Atac 3.0: break-up e società di servizio

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Atac 3.0: break-up e società di servizio

La situazione del trasporto pubblico a Roma si esprime impietosamente nei numeri: una riduzione di oltre il 30% dei chilometri offerti dai 135 milioni del 2007 ai 90 milioni del 2014; un rosso di bilancio di 150 milioni nell’ultimo anno, che supera il miliardo complessivo negli ultimi anni; una caduta di tutti gli indicatori di redditività nel corso del 2015. Si tratta di una situazione insostenibile sia a livello di conto economico, visto che il Comune non è più in grado di ripianare il dissesto finanziario della gestione corrente, sia a livello di servizio, visto le gravi conseguenze a livello sociale che il taglio di linee e chilometri percorso hanno prodotto soprattutto nelle zone periferiche, ormai quasi prive di offerta.

Per risollevare le sorti di Atac è necessario un break-up dell’attuale società: si crea un bad company con i debiti non industriarli e si procede a un processo di liquidazione, si creano a partire dai 14 depositi sparsi sul territorio comunale altrettanti distretti di servizio per il trasporto. A ciascun distretto vengono assegnati, come patrimonio, il deposito, i mezzi, il personale e l’attività di manutenzione. A monte delle singole realtà industriali si trova una società pubblica (completamente controllata dal Comune), alla quale è demandato il compito della progettazione del servizio, della definizione degli standard di servizio e del controllo del rispetto del contratto. Ogni singola realtà industriale, infatti, esercita la propria attività sulla base di uno specifico contratto di servizio con il Comune che definisce con cadenza triennale le condizioni del servizio. I singoli distretti più piccoli hanno maggiore facilità nell’attirare investitori stranieri e sono più facilmente gestibili, sia nel controllo della gestione, sia nel rispetto del contratto di servizio.

Come in tutte le profonde ristrutturazioni industriali, il business investment case si caratterizza per un impatto negativo iniziale, dovuto sia al processo di liquidazione della Spa unitaria, sia alla costituzione (e avviamento) delle nuove realtà di servizio. Sicuramente, in prospettiva, si realizza un enorme risparmio conseguente all’azzeramento del deficit gestionale di Atac, al miglioramento dell’offerta dei servizi (con ritorni a livello tariffario) e un aumento della produttività, soprattutto grazie alla ridefinizione dei ruoli amministrativi.

Il processo di turnaround industriale deve essere concepito su un orizzonte quinquennale. Solo alla fine di esso è possibile immaginare le nuove società pienamente funzionanti.